Enkele weken geleden hadden we bij een klant een boeiend gesprek rond het creëren van een coachingcultuur binnen de organisatie.  Hoe doe je dat dan nu? En waar begin je? Het volstaat immers niet om plikplok in de organisatie enkele medewerkers te laten begeleiden door een externe coach of een opleiding te voorzien in coachend leidinggeven voor managers om ook effectief de cultuur van het bedrijf daardoor te beïnvloeden. Het is een begin, maar ook niet meer dan dat…  En waarom zou je dat als organisatie willen, zo’n cultuur van coaching?  In dit artikel geven we je een aantal redenen mee waarom dit wel eens een goed idee zou kunnen zijn. Meer zelfs: dit najaar mag je van ons een aantal nieuwe initiatieven op dit gebied verwachten: vanuit onze passies en expertises willen we jou en je organisatie blijvend ondersteunen met vernieuwde en vernieuwende concepten, met veel toegevoegde waarde en vanuit een sterke verbinding. Want that is who we are and what we stand for!

Maar goed, da’s voor later, die cultuur van coaching dus…

Waarom zou je hiervoor kiezen?

Veerkrachtige organisaties ontstaan door veerkrachtige mensen. Mensen die verbonden zijn met zichzelf, met hun sterktes, hun troeven, hun waarden. Mensen die voelen waar hun organisatie voor staat en hoe zij daar iets in kunnen betekenen. Mensen die vanuit hun interne kompas sterke keuzes kunnen maken. Coaching faciliteert dit persoonlijke groeiproces van mensen. En het effect wordt versterkt wanneer iedereen in de organisatie hiervan doordrongen is, wanneer deze overtuiging zich in het DNA van de onderneming heeft genesteld. Van DNA naar cultuur is een kleine stap. Voilà!

 

 

 

Alleen de attitude veranderen zal niet volstaan. Ken Wilber legt dat mooi uit in zijn integrale theorie (zie onderstaand schema).

 

Hij definieert ontwikkeling als een integraal en samenhangend geheel met een innerlijke en uiterlijke dimensie, op individueel en collectief niveau. Dit betekent dus ook dat groei en ontwikkeling van mensen in organisaties plaatsvindt in wisselwerking met de omgeving, en omgekeerd. Wie dus echt een cultuur van coaching wil bekomen in de organisatie zal ook bijvoorbeeld processen, structuren, … daaraan dienen aan te passen. Een zorgvuldige selectie van leveranciers hoort daar zeker bij.  Je wil toch niet dat je partner die een training verzorgt rond performancegesprekken dat doet vanuit het oude paradigma terwijl je opleiding voor leidinggevenden sterk inzet op het verwerven van coachende vaardigheden en de overtuigingen daarrond bevraagt? Obvious, horen wij u denken. En toch wordt dit vaak over het hoofd gezien.

In organisaties waar coachende leidinggevenden rondlopen voelen medewerkers zich sterker en competenter. Ze vinden zin in hun werk en voelen zich meer betrokken. En het zal niemand ontgaan zijn dat de mate van betrokkenheid de resultaten van organisaties sterk beïnvloed.

Onderzoek van Gallup, toch een gerenommeerd onderzoeksbureau toont aan dat bevlogen (of betrokken) medewerkers 12% meer rendabel zijn en 18% meer productief. En ze zijn maar liefst 41% minder afwezig. Zoals een interim manager in de zorg het ons toevertrouwde: ‘mijn zogenaamd ‘softe’ aanpak leidt wel overal waar ik kom tot een meetbare vermindering van de afwezigheden met minstens 20%. Dat overtuigt de Raad van Bestuur. En zo verwerf ik legitimiteit en credibiliteit.’

In organisaties waar meer en meer naar zelfsturing wordt gestreefd, is coaching nog belangrijker: de coachrol wordt immers de belangrijkste rol van de vroegere hiërarchisch leidinggevende.

Hoe begin je daar aan?

Jaren geleden al initieerde Notice the Difference! een platform waarbij klanten uitgenodigd werden om met elkaar in gesprek te gaan rond hun ervaringen in het implementeren van een coachingcultuur binnen hun organisaties.  Het leverde boeiende gesprekken en leerrijke uitwisselingen op over o.a.

• Hoe zorg je ervoor dat coaching de natuurlijke reflex (een mindset ipv iets wat je af en toe eens doet?) wordt, bij iedereen, in alle richtingen, ongeacht de plek in de organisatie en de verantwoordelijkheden die je draagt? Maw, hoe hou je het levend?
• Hoe leg je een diverse pool aan van externe/interne coaches die het evenwicht vinden tussen challengen van de bedrijfs- en individuele uitdagingen en het verbinden met het hart van de organisatie op diverse niveaus? Wanneer kies je voor een interne cq externe coach? Wat is hierin wijsheid?  Want los van het prijskaartje spelen natuurlijk ook nog factoren van achtergrondkennis, confidentialiteit, competentie in en vertrouwdheid met specifieke thematieken, geloofwaardigheid, …  Beide aanpakken hebben hun plek in de coachingsmix uiteraard.
• Hoe maak je je organisatie ook daarin tot een lerende organisatie? Hoe integreer je nieuwe inzichten? Hoe speel je in op de verschillende leerstijlen van mensen? Welke is de plek van mentoring, intervisie, …?
• Dient zo’n transformatie vanuit de top van de organisatie te vertrekken of kan het bottom-up?

De must haves

1. Een absolute voorwaarde en meteen het cruciale startpunt bij de introductie van een coachende cultuur is de open feedback houding in alle geledingen van de organisatie. In welke mate staan mensen open en vragen ze actief naar de feedback of feedforward van hun collega’s, medewerkers, manager? Hebben medewerkers het gevoel dat ze fouten mogen maken of worden ze  daarop afgerekend?
2. In de kernwaarden van de organisatie dient het absolute geloof in de goede intenties van alle medewerkers intrinsiek aanwezig te zijn, evenals de overtuiging dat iedereen altijd de beste keuzes maakt met de voorhanden zijnde informatie op dat moment.
3. Ook de overtuiging dat je een ander niet kan veranderen maar dat verandering begint bij jezelf is een fundamentele peiler van de coachingscultuur, want dat maakt dat je veel minder vanuit oordeel en superioriteit van de andere kijkt maar vanuit mededogen en ondersteuning. Een veruiterlijking van deze cultuur zal uiteraard ook zichtbaar zijn in de development mix die wordt aangeboden aan de medewerkers.
4. Bereidheid bij de persoon die coaching aangeboden krijgt. Lijkt een open deur, en toch…

Oncoachbare medewerkers, bestaat dat?

Mmmh, we zouden graag zeggen dat dat niet zo is… en toch…Iedereen kent wel een (ex-) collega die resoluut in de verdediging schiet wanneer je, volgens de regels van de kunst en vertrekkende vanuit positieve intentie, behoefte, … feedback geeft. Zo’n houding is niet bevorderlijk voor coaching.

Of die medewerker die vol goede moed en met een rugzak vol goede intenties begint aan een ontwikkelingstraject. En keer op keer blijkt er niks te zijn gebeurd met de voorgenomen acties. Ook dan wordt het moeilijk.

Tot slot: arrogantie en een narcistisch zelfbeeld dragen ook niet echt bij aan coachbaarheid. Wij voelen ons alvast niet geroepen om trumpiaanse figuren het coachingsvuur aan de schenen te leggen. En tegelijkertijd is onze ervaring dat dit vaak ook maar een façade is die heel veel angst en onzekerheid verbergt. Een masker waardoor anderen niet hoeven te zien dat we gekwetst zijn. En ook daarin kan een coach een stap helpen zetten door een veilige omgeving te bieden waarin de coachee weer stap voor stap durft kijken naar de eigen pijn .. om daarachter terug het  verlangen te durven voelen van echte verbinding met elkaar en de organisatie.

Dus ja, er zijn vast niet-coachbare mensen … maar wij blijven toch graag geloven dat ze niet erg talrijk zijn :).

Wil jij in jouw organisatie diepgaande transformatie bewerkstelligen, zuurstof brengen en van jouw bedrijf echt een betere plek om te werken maken? Hoe ver staat jouw bedrijf in het creëren van een coachende cultuur? Wat werkt er al en wat wil je graag nog toevoegen aan jullie pallet?

Wij gaan graag met je in gesprek.

En binnenkort nodigen we je graag uit voor onze allereerste full fletched webinar rond dit thema. Spannend, voor een clubje relatieve digibeten! En bovendien gratis en voor niks!